首页·求职·招聘·收费标准·付款方式·联系我们
首页 个人求职 企业招聘 猎头服务 委托招聘 企业名录 最新资讯
 
  热点文章
 
  您当前位置:首页 -> 最新动态 -> 详细信息
中小零售企业培训的几个“怎么办”
信息来源:本站 发布日期:2009/6/22 22:38:48 您是第位阅读者打印】【关闭

零售业是一个劳动密集型的行业,由于工作相对辛苦,且重复性较大,员工流失现象非常严重。如何保证门店能有一个稳定的营运水平,除了采用专业化、标准化和简单化的管理模式,培训显得非常关键。对于大型的连锁机构或规范化程度较高的企业,建立完善的培训机制甚至建立企业大学都有必要。但对大多数中小零售企业而言,赚钱不容易,省钱很重要。面对高额的培训成本,中小企业的培训应该怎么办,确实是件烦心的事。

  问题一:

  企业一直在做培训,但是效果不明显,怎么办?

  ※ 建立培训体系,提升培训效果 ※

  某老板70年代生人,文化水平不高,白手创业,目前有十几家连锁店,经营状况还不错,但是员工的表现总会出现一些问题。如果说老板不注重员工培训,似乎也不对,他曾带领公司高层听过陈安之老师的课,买了余世维老师的碟,也高价请过零售专家到企业讲课;但他始终觉得培训不做似乎不对,做了好像也没有效果。听课的时候员工们激动一阵子,过一段时间还是“按过去的方法办”。基层员工培训了一批又一批,但似乎看不到明显效果,老板便问笔者培训到底该怎样做才好。

  这个问题似乎比较大且泛,很多企业都有这样的问题,一般来说主要原因是缺乏有体系的培训。笔者认为,对中、小零售企业的培训,可以按照培训对象分为基层员工、中层管理、高层管理三个层级。

  1. 基层员工的培训:重在现场。对基层员工的培训,除了企业文化,规章制度外,商品知识、顾客服务、理货技巧这些基本技能是必不可少的。要进行培训,培训的教材就是公司的规章制度或营运手册,培训的老师就是门店的管理人员或资深员工。培训时间和地点随时随地确定。一句话,基层员工的培训重在现场。由于零售业一线员工80%以上是重复劳动(如收银、简单补货、清洁等),通过现场培训,两周内可以成为“人手”——承担具体的工作。对于相对复杂的需要经验的工作如订货控制等,通过培训,三个月内也能达到要求。这样,基层的技术保证了,现场的营运水平(也就是顾客能直接感受到的环境和服务水平)就有了基本的保证。

  2. 中层管理者:开设“管理人员特训班”。对于中层管理者的培训,可以长期开班,大量储备中层管理人员。由专业公司与企业一起讨论培训体系和课程内容,培训内容从商品知识到管理技能,培训讲师就是门店的资深店长、部门经理或少量的外部专业讲师。在培训中层管理人员的同时,公司内作为老师的一些中高层管理人员,也会在当老师的过程中自身能力得到更大的提升。

  3. 高层管理者:走出去培训。对于公司部门经理以上级人员的培训,除了其分管工作的业务知识的提升外,更多是培养部门经理的综合能力,如非财务人员的财务管理能力,非人力资源人员的人力资源管理能力的培训等。培训的方式可以让高层人员走出去,参加社会上的培训班,一方面提升能力,另一方面扩展视野,拓宽人脉。

  下表就是当时笔者的咨询团队协助一家零售企业建立的培训体系:



  给该企业建立培训体系只是一个开始,咨询公司的目标是给企业建立一个“自优化体系”。就这家公司来说,刚开始的时候,大部分的课程由咨询公司协助开发和讲授,随着时间的推移,企业的中层人员不少也成了讲师,慢慢地有了越讲越能讲,越讲越想讲的感觉了。

  问题二:

  企业急需某项培训,但是还没有建立好培训体系,怎么办?

  ※ 专项培训不能拖 ※

  2007年笔者给某省会城市的一家连锁企业做过咨询,该企业的老板对“品类管理”非常感兴趣,也邀请我们的讲师对部门经理和店长进行了培训。但在谈到对各门店的员工进行标准陈列的培训时,企业的营运经理和采购经理都感到很为难,不知道从何入手。

  究其原因,是因为企业当时还没有完善的培训体系。针对这项临时性的培训,采取的措施是选取代表公司在陈列方面具有最高水平的员工,临时成立由采购和营运组成的专职小组,根据数据分析和卖场实际情况,做出样板店。然后按货架进行拍照,项目成员按标准的陈列图进行培训,督导人员按标准进行检查和考核,结果不到两个月时间,品类管理已经在所属15家门店全线铺开。 “品类管理”的培训和推行,虽然对于中小零售企业来讲是比较困难,但通过这次及时的专项培训,问题也得到了合理解决。

  建立培训体系非常重要,于是有的中小企业走向了另一个极端,认为培训似乎应该是制度完善后才能做的事,其实制度完善的企业有完善的做法,处于初级阶段的企业也有初级阶段的办法。零售营运水平的提升,本来就是一个持续改进的过程,培训不能等到有了完整的体系和好的讲师时才能开始,应该本着企业发展的需要出发,随时开展。一句话,对门店员工,有培训好过没有培训,早做培训好过晚做培训,只要有需要,随时都可以开展培训。

  问题三:

  要让新员工尽快上手工作,怎么办?

  ※ 手把手培训新员工 ※

  有统计数据显示零售业流失的员工很大一部分是新员工;而新员工在第一个月流失的机会更大。常见的状况是这样的,新员工到了某零售企业,统一接受一周左右的培训后,就被放到门店里上岗实习。由于基本技能缺乏,往往被安排从事一些技术含量低的活,如搞卫生,装袋等,因为没人跟进,新员工的成长速度慢,而且也没有成就感,加上劳动强度大,很容易造成流失。

  面对这种情况,最好的方式是建立教练制度,就是让教练员手把手地培训新员工。具体做法是:新员工到门店报到后,当天由门店店长或副店长做“欢迎加入”的培训,内容包括门店的制度、企业文化、员工的晋升途径等;再由行政人员讲解安全知识、工作时间等事项;然后由教练员带员工熟悉工作环境。教练制区别于一般“传帮带”的地方在于,从新员工入职当天开始,教练员负责该员工在各工作环节的培训,包括下班后对新员工生活上的关心,甚至公司没有规定的“潜规则”等都由教练员负责解释。新员工在两周后接受考核,合格后转到固定岗位。教练员的“教练补贴”与新员工的考核结果和离职率挂钩。除了补贴外,教练员在同等条件下,可以获得优先晋升的机会。这样的教练制度,能让新员工尽快融入企业,尽快成为可用的“人手”。

  问题四:

  直线经理都希望带有经验的员工,不愿意亲自培训下属,怎么办?

  ※ 鼓励人人当教练 ※

  家乐福的员工手册中明确说明,培训他人和接受培训是每个人的职责。现实的状况是,不少企业的管理人员会认为培训是培训部或人力资源部的事情。人不好用,往往成为直线经理管理不到位的借口。零售企业需要大量的培训,有必要营建全员培训的氛围,这需要以晋升或其他激励机制相配合才能长久。

  世界餐饮巨头肯德基(KFC)的“星级训练员”制度非常值得零售企业借鉴。KFC店内的工作内容分为三十多个“工作站”,星级训练员须掌握各工作站的工作(从开店到打烊),工作内容大体可分为:大厅、前台、总配、厨房四个部分。根据门店的大小,店内配备训练员若干(一般在7到11个),掌握部分工作站内容的称为“星级训练员”,掌握全部工作站内容的称为“全星级训练员”。新员工就由这些训练员负责带,餐厅副理(训练经理)每两个月对训练过程进行跟踪。肯德基的基层员工的职业路径是:服务员——星级训练员——全星级训练员——组长——助理——副理——店经理。星级训练员以上的职务都承担着培训其他员工的任务,要想成为管理人员,首先必须成为训练员。由于与员工利益直接挂钩,全员培训落实到了具体工作中,不再是一句空话。

  顾客是零售企业利润的源泉,但他们往往是由企业最基层的员工(如营业员、收银员)直接提供服务。企业是否有崇高的使命,管理人员有没有受过良好的教育,企业的管理机制是否完善,这些东西对于企业来说固然非常重要,但顾客不一定感受得到,他们也不一定在意。顾客想要的是,在这家公司的某家店里是否能买到自己想买的东西,是否得到了良好的服务。因此,对于零售企业来说,不仅中高层员工管理运营能力的培训很重要,基层员工的服务技能和态度的培训也是必不可少。要想在竞争日益激烈的零售市场赢得竞争优势,企业必须加强员工的全方位培训工作。

  作者简介

  王 山 北大纵横合伙人 曾在百佳超级市场、华润万家、中国海王星辰等多家零售企业担任中高级管理职位

出处:中华英才网《人力资源》(HR经理人版)”

信息来源:本站 
走进邹平人才网      收费标准      招聘流程      付款方式      版权声明      联系我们      关于我们      友情链接 
 
  Copyright(C)2008-2009版权所有All Rights Reserved 本网站之所有招聘信息及作品,未经书面授权不得转载。