虽然合理的流失率有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受重大损失，并且影响到企业工作的连续性。因此面对企业人才流失，企业首先找到问题的症结，采取有效措施和对策，可以在一定程度上避免和解决人才流失问题。
1．劳动力市场工资价位遏制人才流失
推行劳动力市场工资价位，需要人力资源管理部门认真研究工资分配制度的相关政策，借鉴兄弟单位的先进经验，比照同地区同行业工资水平，结合本企业的实际情况，制定推行劳动力市场工资价位。劳动力工资价位的推行有利于拉开简单岗位与复杂关键岗位人员的收入差距。生产一线，技术骨干，中层管理人员收入的提高对遏制人才的流失会起重要作用。某石化分公司炼油厂2001年有14人入厂，19人出厂，其中协议解除劳动合同9人，调出10人，这些人全部是大学毕业生，大学生流失比率达139%。自从推行劳动力市场工资价位后一年，2002年入厂人员13人，出厂9人，流失率为69%，可说流失势头大大减弱。
2．提供宽松的职业发展空间
为了给予人才更宽松的发展空间，企业和组织一方面要为其提供学习机会，如派其参加外部研讨会，进行培训开发，给其进行充电，以适应成长的需要。在目前这个“不进则退”的快速发展社会里，员工越来越注重企业的培训机会，有的员工因为长期得不到培训而感到自己日渐落伍，从而选择一家能提供经常性培训的企业，因此企业要想留住人才，必须建立一套制度化的培训机制，建立与组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制。 另一方面，组织要给予其新的挑战，刻意培养其能力，让其承担更重要、范围更广、责任更多或职位更高的工作，借此发展人才和激励人才。同时要十分注意对组织战略目标进行清晰地审视和定位，创造共同的愿景。因为一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间，对一个组织来说，要使员工努力工作并取得高的工作绩效以实现组织目标，在实现组织目标的同时满足员工个人的发展需要。如果员工感觉到自己所在的组织没有目标或者说组织的战略目标和愿景无法实现，此时，员工就会认为自己即使努力工作也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。
3．施行员工持股计划
实践表明进行资产结构调整，给优秀技术、管理人才一定的股权，使其利益和未来与企业紧密相连是一剂良方。对自己所效力的企业拥有一定的所有权，能够激起人才对组织的成功成长的浓厚兴趣，并为此付出努力。员工持股具有双重效果，它既提供一种积累资金的办法，又能享有税收递延的好处，因而让员工持股是一种有效吸引和留住人才的途径。据调查发现企业让员工持有的股份越多，越能激发员工的工作责任感和工作热情，员工跳槽率就越低。
4．建立内部流动制度，让员工在企业内找到适合自己的岗位。
一个人长期做同样的事情会感到枯燥无味，并且人的职业发展和职业定位是在工作中逐步形成的。特别是对于一个刚走上工作岗位的毕业生来说，他所从事的第一分工作，并不一定是最适合他的工作。因此建立员工内部流动制度有利于让员工得到全面锻炼，并找到适合自己的位置。美国安然公司有许许多多不同的业务部门，机会是无限的，据统计安然核心业务部门85%的雇员在公司内担任过至少两种职务，公司还有一个在线简历数据库，由员工定期更新。这样HR部经理“足不出户”就可以从内部招聘到合适的人才。
5．提高员工的工作生活质量（QWL）
工作生活质量是指组织中所有员工，通过与组织目标相适应的公开的交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。由此可见QWL表现出一种管理类型，或是一种企业文化，可以提高员工主人翁精神，提高员工自我控制能力，加强员工责任感，增加员工的自尊性，有利于企业的人性化管理，有利于加强了企业的感情留住人才的法码。而QWL的降低则会提高缺勤率和离职率，缺勤率和离职率的提高又迫使企业招聘原来不必招聘的员工来维持正常运作。由于QWL不高，新进来的员工又会缺勤和离职，造成难以想象的恶性循环。只有提高QWL才能打破这种恶性循环，企业提高QWL的途径有很多：①、把员工的利益放在重要位置上，他要求企业了解员工的真正需要；力争满足员工的合理需要；订计划时考虑员工的立场；树立员工是企业主体的思想。②、实施民主管理，企业中一些重大的有关员工切身利益的决策尽可能公开化；让员工有更多的选择权和参与权；真正发挥职工代表大会的作用；激发员工主人翁精神。③、建立畅通的信息沟通渠道，有建立合理的正式沟通渠道；重视非正式沟通渠道；关注信息上行渠道，使基层员工的许多意见、建议、看法能及时的反馈给上层管理者。此外建立QWL小组，工作环境设计科学化都有利于提高企业的QWL水平。
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