零售业是一个劳动密集型的行业，由于工作相对辛苦，且重复性较大，员工流失现象非常严重。如何保证门店能有一个稳定的营运水平，除了采用专业化、标准化和简单化的管理模式，培训显得非常关键。对于大型的连锁机构或规范化程度较高的企业，建立完善的培训机制甚至建立企业大学都有必要。但对大多数中小零售企业而言，赚钱不容易，省钱很重要。面对高额的培训成本，中小企业的培训应该怎么办，确实是件烦心的事。
问题一：
企业一直在做培训，但是效果不明显，怎么办？
※ 建立培训体系，提升培训效果 ※
某老板70年代生人，文化水平不高，白手创业，目前有十几家连锁店，经营状况还不错，但是员工的表现总会出现一些问题。如果说老板不注重员工培训，似乎也不对，他曾带领公司高层听过陈安之老师的课，买了余世维老师的碟，也高价请过零售专家到企业讲课；但他始终觉得培训不做似乎不对，做了好像也没有效果。听课的时候员工们激动一阵子，过一段时间还是“按过去的方法办”。基层员工培训了一批又一批，但似乎看不到明显效果，老板便问笔者培训到底该怎样做才好。
这个问题似乎比较大且泛，很多企业都有这样的问题，一般来说主要原因是缺乏有体系的培训。笔者认为，对中、小零售企业的培训，可以按照培训对象分为基层员工、中层管理、高层管理三个层级。
1. 基层员工的培训：重在现场。对基层员工的培训，除了企业文化，规章制度外，商品知识、顾客服务、理货技巧这些基本技能是必不可少的。要进行培训，培训的教材就是公司的规章制度或营运手册，培训的老师就是门店的管理人员或资深员工。培训时间和地点随时随地确定。一句话，基层员工的培训重在现场。由于零售业一线员工80%以上是重复劳动（如收银、简单补货、清洁等），通过现场培训，两周内可以成为“人手”——承担具体的工作。对于相对复杂的需要经验的工作如订货控制等，通过培训，三个月内也能达到要求。这样，基层的技术保证了，现场的营运水平（也就是顾客能直接感受到的环境和服务水平）就有了基本的保证。
2. 中层管理者：开设“管理人员特训班”。对于中层管理者的培训，可以长期开班，大量储备中层管理人员。由专业公司与企业一起讨论培训体系和课程内容，培训内容从商品知识到管理技能，培训讲师就是门店的资深店长、部门经理或少量的外部专业讲师。在培训中层管理人员的同时，公司内作为老师的一些中高层管理人员，也会在当老师的过程中自身能力得到更大的提升。
3. 高层管理者：走出去培训。对于公司部门经理以上级人员的培训，除了其分管工作的业务知识的提升外，更多是培养部门经理的综合能力，如非财务人员的财务管理能力，非人力资源人员的人力资源管理能力的培训等。培训的方式可以让高层人员走出去，参加社会上的培训班，一方面提升能力，另一方面扩展视野，拓宽人脉。
下表就是当时笔者的咨询团队协助一家零售企业建立的培训体系：
问题二：
企业急需某项培训，但是还没有建立好培训体系，怎么办？
※ 专项培训不能拖 ※
2007年笔者给某省会城市的一家连锁企业做过咨询，该企业的老板对“品类管理”非常感兴趣，也邀请我们的讲师对部门经理和店长进行了培训。但在谈到对各门店的员工进行标准陈列的培训时，企业的营运经理和采购经理都感到很为难，不知道从何入手。
究其原因，是因为企业当时还没有完善的培训体系。针对这项临时性的培训，采取的措施是选取代表公司在陈列方面具有最高水平的员工，临时成立由采购和营运组成的专职小组，根据数据分析和卖场实际情况，做出样板店。然后按货架进行拍照，项目成员按标准的陈列图进行培训，督导人员按标准进行检查和考核，结果不到两个月时间，品类管理已经在所属15家门店全线铺开。 “品类管理”的培训和推行，虽然对于中小零售企业来讲是比较困难，但通过这次及时的专项培训，问题也得到了合理解决。
建立培训体系非常重要，于是有的中小企业走向了另一个极端，认为培训似乎应该是制度完善后才能做的事，其实制度完善的企业有完善的做法，处于初级阶段的企业也有初级阶段的办法。零售营运水平的提升，本来就是一个持续改进的过程，培训不能等到有了完整的体系和好的讲师时才能开始，应该本着企业发展的需要出发，随时开展。一句话，对门店员工，有培训好过没有培训，早做培训好过晚做培训，只要有需要，随时都可以开展培训。
问题三：
要让新员工尽快上手工作，怎么办？
※ 手把手培训新员工 ※
有统计数据显示零售业流失的员工很大一部分是新员工；而新员工在第一个月流失的机会更大。常见的状况是这样的，新员工到了某零售企业，统一接受一周左右的培训后，就被放到门店里上岗实习。由于基本技能缺乏，往往被安排从事一些技术含量低的活，如搞卫生，装袋等，因为没人跟进，新员工的成长速度慢，而且也没有成就感，加上劳动强度大，很容易造成流失。
面对这种情况，最好的方式是建立教练制度，就是让教练员手把手地培训新员工。具体做法是：新员工到门店报到后，当天由门店店长或副店长做“欢迎加入”的培训，内容包括门店的制度、企业文化、员工的晋升途径等；再由行政人员讲解安全知识、工作时间等事项；然后由教练员带员工熟悉工作环境。教练制区别于一般“传帮带”的地方在于，从新员工入职当天开始，教练员负责该员工在各工作环节的培训，包括下班后对新员工生活上的关心，甚至公司没有规定的“潜规则”等都由教练员负责解释。新员工在两周后接受考核，合格后转到固定岗位。教练员的“教练补贴”与新员工的考核结果和离职率挂钩。除了补贴外，教练员在同等条件下，可以获得优先晋升的机会。这样的教练制度，能让新员工尽快融入企业，尽快成为可用的“人手”。
问题四：
直线经理都希望带有经验的员工，不愿意亲自培训下属，怎么办？
※ 鼓励人人当教练 ※
家乐福的员工手册中明确说明，培训他人和接受培训是每个人的职责。现实的状况是，不少企业的管理人员会认为培训是培训部或人力资源部的事情。人不好用，往往成为直线经理管理不到位的借口。零售企业需要大量的培训，有必要营建全员培训的氛围，这需要以晋升或其他激励机制相配合才能长久。
世界餐饮巨头肯德基（KFC）的“星级训练员”制度非常值得零售企业借鉴。KFC店内的工作内容分为三十多个“工作站”，星级训练员须掌握各工作站的工作（从开店到打烊），工作内容大体可分为：大厅、前台、总配、厨房四个部分。根据门店的大小，店内配备训练员若干（一般在7到11个），掌握部分工作站内容的称为“星级训练员”，掌握全部工作站内容的称为“全星级训练员”。新员工就由这些训练员负责带，餐厅副理（训练经理）每两个月对训练过程进行跟踪。肯德基的基层员工的职业路径是：服务员——星级训练员——全星级训练员——组长——助理——副理——店经理。星级训练员以上的职务都承担着培训其他员工的任务，要想成为管理人员，首先必须成为训练员。由于与员工利益直接挂钩，全员培训落实到了具体工作中，不再是一句空话。
顾客是零售企业利润的源泉，但他们往往是由企业最基层的员工（如营业员、收银员）直接提供服务。企业是否有崇高的使命，管理人员有没有受过良好的教育，企业的管理机制是否完善，这些东西对于企业来说固然非常重要，但顾客不一定感受得到，他们也不一定在意。顾客想要的是，在这家公司的某家店里是否能买到自己想买的东西，是否得到了良好的服务。因此，对于零售企业来说，不仅中高层员工管理运营能力的培训很重要，基层员工的服务技能和态度的培训也是必不可少。要想在竞争日益激烈的零售市场赢得竞争优势，企业必须加强员工的全方位培训工作。
作者简介
王 山 北大纵横合伙人 曾在百佳超级市场、华润万家、中国海王星辰等多家零售企业担任中高级管理职位
出处：中华英才网《人力资源》（HR经理人版）”
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